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柯杨谈“并入综合大学的医学教育五年实践的思考”
发布日期:2005-12-27 浏览次数: 字号:[ ]
 
    2005年11月,教育部举办了教育部直属高校工作咨询委员会高等医学教育管理体制改革专题咨询协调会。会上,北京大学常务副校长、医学部常务副主任柯杨就原北京大学和原北京医科大学合校五年来的整体情况、取得的成绩以及存在的主要问题向与会人员做了介绍。现全文刊登如下:
 
并入综合大学的医学教育五年实践的思考
(北京大学常务副校长、医学部常务副主任  柯杨)
2005年11月18日于长沙
 
 
    有幸参加教育部举办的高等医学教育管理体制改革专题咨询协调会,感谢卫生部和教育部给我们提供这样一次互相交流学习的机会。听了刚才几位校长的发言很有收获。在此,我代表北京大学、代表医学部向大家介绍我们合校的整体情况、成绩及存在的主要问题。
一、合校整体情况
    合校五年来,我们面临了挑战,经历了考验,遭遇了质疑,也取得了成绩,值得认真回顾。
    合校的目的很明确,增加综合大学实力,改善医学教育模式和争创世界一流大学。首先,北大与北医的合并有两个特点值得说明。第一,北医与北大的合并是涉及两代北医领导的认真思考,酝酿,主动提出来的,尽管得到了各级政府领导的大力支持,但并非完全由上级政府安排。当时的学校领导远见卓识,认为医学教育的发展,需要综合大学的氛围;第二,北医在解放前曾经有过二三十年和北大合为一体的历史,也就是北大的医预科,北大的医学院。现在医学部还有不少老专家是当时北京大学医学院的学生。这种历史渊源是两校合并的重要基础。
    北京医科大学合校后更名为北京大学医学部。两校合并采取的是相对独立的管理体制。这种相对独立,条块结合,以块为主的管理体制主要体现在:医学部的主要党政领导是大学党委常委成员,同时在大学领导班子任职。医学部的副主任相应的做大学的副教务长和副秘书长。医学部职能处室的处长兼任大学的职能处室的副处长。在党、政、工、团、校友会、基金会、发展规划、学生工作等方面都有医学部的干部参与。同时,在相对独立的管理体制中,一个很重要的机制就是大学拔出了 “985”经费用于医学部的发展。2000年我们刚并入北京大学时,学校的领导顶着困难,决定把已经开始运行了一年的Ⅰ期“985”预算经费专门切出4.2亿用于支持医学部的发展。合校后,这一举措对医学部的进步起到了很重要的促进作用。
    北大原有四大学部,医学部加入后,就成为五大学部中最大、最实的机构(社会科学部、理学部、人文学部和信息及工程学部相对来说是虚体,办学实体在院系)。因此,医学部作为相对独立的管理实体,分为行政机关、直属单位和院系。办学实体在医学部校区有五大机构:基础医学院、药学院、公共卫生学院、护理学院和公共教学部,同时还有八所附属医院。医学部确立主任负责制,由党委书记、副书记共同参加的部务会为决策机构。医学部的领导绝大多数是从二级单位选派来的,但并不是每个医院,每个机构都有人员在领导层。这层机构不是二级单位的代表,不是一个理事会,而是为了医学部的发展,按照学校的要求,按照教学、科研、医疗三大块中心工作,再加上作为一所学校应该承担的责任而分工的。作为医学部主任、副主任一级的领导都不能代表原来的二级单位,必须根据分工,抛开原单位的身份,进行医学部整体的管理,这是医学部自身的基本管理体制。
    回顾历史,使我们看到,选择相对独立管理体制的原因主要有客观和主观两个方面。客观原因又可以分为三个方面,第一个是地域方面的原因。两个学校分别是独立的校区。如果要彻底的融合,会加大办学成本。第二,从人员上来说,医学部有上万学生、上万员工(含医院)。医学部的院系是主要的办学实体。院系的管理主要以学术管理为主。但对内、对外的协调工作,对上对下的联络、整合,以及整个校园管理,院系自己并不能承担,需要有人管。而北医原有的管理人员延续积累了90年的办学经验,合并时大学很难马上分出心来把这么一大块医学院纳入管理。在这种情况下,选择了基本使用原班人马办学的模式。同时,在2000年合校前,北医的机关干部重新上岗,机构从原有的27个精简到18个。实际上,一个学校异地办学常常遇到的最大问题就是办学的质量问题,关键是能否派去好的教师。退一步讲,如果说医学部作为北大的异地办学学区,至少北京大学不用担心办学的质量问题,这是客观存在的事实。第三,财务方面,在两个学校合并时,由于医学院校的经济状况在过去很多年普遍发展迟缓,虽然我们能运转,但和北大比,两个学校的财政收支水平不在一个水准上,差别较大。所以在当时,包括在现在这种局面下,两个学校要合并,在国家没有增加投入的情况下,如果财政融合,大学的财政将受到很大拖累,产生财政困难。这也是客观的原因。主观原因也很重要。在医学院校里,临床和基础,临床和公共卫生以及与基础的交叉,融合和合作,需要有人协调,这是医学部学科发展非常重要的一项任务。医学院校并入综合大学目标之一是进行学科交叉,而医学本身的交叉也需要人做。除了学科、科研上的交叉结合,在教学上,医学相关的学生不像其它学科,在一个学院可完成全部学业。临床医学、公共卫生、药学院、护理学院的学生早期都要在基础医学院接受基础医学教育,并或多或少的接触临床实践。这种复杂的学生流动安排需要丰富的经验。另外医院之间的关系,各医院间的很多学科联合,增加实力,也需要有人协调。因此,合校后医学院校与综合大学的学科交叉肯定不该以破坏或削弱医学内部的交叉联合为代价,都需加强。对此模式,当时学校领导也曾不断地反思并比较,借鉴国外知名大学的经验。医学院作为整体相对独立在国外综合大学并不鲜见。在此我也想举一个我本人较关注的例子。在英国,一所在过去二十年发展非常快的威尔士地区的卡迪夫大学,曾经经历了两次合并,第一次发生在八十年代,因为卡迪夫大学自己的财政危机与威尔士理工学院合并。前者几乎要破产,后者需要学术地位,凑巧的是这两个学校离得又很近,就在市中心一所公园的两侧。因此由政府按“危机管理”干预主导了两校合并。尽管发生了大量的裁员,融合进行的非常顺利。卡迪夫大学融合后,在一段时间里,由于理念正确,管理得当,排名上升飞快。在英国、在全世界都受到瞩目。2003年,卡迪夫大学又进行第二次合并,即和威尔士医学院的合并。目的是为了进一步加强综合实力,促进学科交叉。威尔士医学院是一个在英国地位不低,运转非常好的医学院。他们两家的合并,三年过去了,由于管理体制问题、人员安排等等一系列问题,仍然没有完成。虽然他们一直在积极地合作、学科交叉,但真正的合二为一还在探索中。他们这种非常审慎的态度给我们的提示是:强强联合的难度远远大于强弱联合,在动荡中要保持原有的优势并不容易。
    虽然我本人并未参与北大、北医两校的合并,但回顾历史,我认为当时学校的领导对这样两所具有雄厚实力,份量很重,历史、传统都很悠久的大学的合并,采取了主观上顺乎发展规律,客观上尊重事实的态度,同时也得到了上级政府领导的大力支持。因此,我们认为至少在现阶段,在多种模式中,北大的模式虽然不尽完美,但确系适合我们两校的最佳选择。现在我们维持了这种体制,但我们也还在不断探索。
    五年过去了,我们曾被大家质疑“没有实质性融合”,我们也在不断反思。但“发展是硬道理”,不管是什么样的模式,只要医学院进步了,我们就应该好好总结。
 
二、合校五年医学部的发展
    北医在过去五年中,不但没有丝毫滑坡,我们认为各方面的水平都得到了提高。当然进步不是单纯合校一个因素造成的,和医学院本身的基础和长期的积累有关系,但是合校起到了很好的推动作用。我们的进步具体表现在以下几个方面:
    首先,优秀人才的数量增加。在过去五年中,我们吸引来150多名正、副教授。现在医学部有长江学者11人,杰出青年基金获得者31人,院士10名,而且,这些长江学者和“杰出青年”,绝大多数是在合校后回国或者被评上的。同时,“985”对教师的岗位津贴,使师资人心稳定,显著地改善了人才流失状况。
    因为受到“985”强度的支持,我们的硬件条件有很大的改善。新教学大楼已经盖了一半,每个学院的实验室、教学、科研设备都有了很大改进;我们的本科生宿舍和留学生大楼,也都是在合校后建成的;我们的操场最近也由原来的炉灰渣子变成了塑胶跑道。另外,在原来比较拘谨的校区,有一些其它发展的远景,也是在合校后制定的。
    在教学上,北医长期以来生源一直很好。合校后,我们生源的质量进一步提高,尤其八年制学生。可以说,我们现在吸收的是国内一流的生源。目前,我们的八年制学生已有1500人在北大优良的人文环境、社会科学环境和综合环境里进行了两年的医预教育。我们正在进行总结,学生也在写感想、写体会,我们在追踪这些学生的成长,我们感到医学生已经受益。另外,由医学部著名专家参加的讲座性选修课《医学发展概论》共在04、05学年第一学期进行了两轮课。由于内容丰富,授课水平很高,这一课程深受校本部师生的欢迎,几乎场场爆满。除医学生外,20多个院系、专业的师生选修或旁听了此课。这在传播医学知识、健康知识和宣传医学教育、医疗体制改革理念方面起到了重要作用。
    合校后,北医有21个学科评为国家重点,较合校前翻一番。我们的教学成果、精品教材等在全国、北京市各级评奖过程中和教学的各种评估过程中都名列前茅。
    在科研方面,科研水平提高非常显著。过去四年获国家自然基金项目连续上升且斜率较大。现在,每年都有100多项自然科学基金项目,其它大的项目也在不断增加。我们的SCI论文和各种评估指标在2004年底统计,数量和质量在医学院校里排名第一。北医的国际合作,在合校后这几年更是空前活跃,并且由虚向实促进了我们的各项工作,这和医学部自身的进步,和北大的品牌不能说没有关系。
    虽然合校后我们没有打破原有建制,学科交叉却是两校合并的又一重要成就。Ⅰ期“985”除了在北医内部的学科交叉上大做文章,2001年由韩校长亲自组建领导的“生物医学跨学科中心”在北大已经办了研究生班,有100多个学生,有的已经毕业。其中生物信息和生物医学工程专业学生的导师,有相当一部分是医学部的临床医生或基础医学院的老师和大学的数理化老师共同承担,做出了成绩。同时,生物医学交叉学科在两个校区交替举办了百余场高水平的学术交流,在全校产生了非常好的影响和结果。由Ⅰ期“985”资助的20多个临床医学与大学数理化联合的科研项目初见成效。在Ⅱ期“985”中,根据生物医学跨学科中心的雏形,将在全校成立一个实体性的“前沿跨学科研究院”。另外,我们还建立了校本部和医学部交叉的环境和健康研究平台。我们的卫生政策与管理中心有校本部社会科学专家、医学部公共卫生及临床医学专家和管理专家共同参与,研究国家卫生体制改革的政策,积极提建议等做了不少工作。
    我们的人事制度改革是跟着大学共同进行,医学部接受了北大的理念,工作进行的非常顺利。
    除此之外,我们的医院本身基础非常好,尽管在改革大潮和市场化的冲击下,面临很多问题,但仍然能够取得很多教学、科研成果,临床水平也在不断提高。尤其这几年门诊量和收入在突飞猛进的提高。
    此外,另一条很值得强调的是合校后,我们培育一流人才的办学理念得以进一步加强。教师和学生对大学的高度认同感、荣誉感和共同的忧患意识使北大的学术自由、兼容并包、爱国、进步、民主、科学,北医的勤奋、严谨、求实、创新的校风得以更好的融合。我们认为这可能比学校的“物理性”融合更加重要,这本身就有利于医学教育的进步。
    我们的管理理念,合校后,医学部的领导参与大学的决策和政策的讨论,学校运转的各种各样过程和机会让原来只有医学背景的管理者在法制化、制度化和民主意识等等方面受益了。合校后,从北大派来的财务人员使北医的财务管理大大改善。
    上述总结的都是医学部的发展。另一方面,医学部融入北大,确实也增强了北京大学的整体办学综合实力。这也是有目共睹的。
    我们取得了很大成绩,但也确实存在不少问题。而值得说明的是,无论是成绩的取得,还是存在的问题,并不能全部归于合校。
 
三、目前存在问题
    作为一所争创世界一流大学的学校,我们的医学教育还存在方方面面的差距,在此只重点介绍四个方面。
    一、关于医学教育、教学。随着医学模式的改变对我们育人质量提出很大的挑战。核心的内容是应该加强对医学生做人的培养、能力的培养和知识结构的改善。这是我们现在面临的重要问题。另外,随着技术的进步,还应该加强医学知识传授内容和传授方法的根本改进。这些问题即使不合校,也应该做。我们应该明确一个非常重要的目标,育人本身是第一重要的。首先要使受教育者有独立的人格,正确的价值观,人生观,要有判断和实践理想的能力。另外,对于医学生来说,尤其要有爱心、人文关怀以及交流的技巧、合作的精神。单独的传授医学知识并不能保证我们的学生真正成才。在此方面,我们的教改任重道远;我们对学生综合素质培养的水平和效果还很需改善加强;我们目前只有八年制的学生在北大接受“通识教育”,而这其中还存在着一些与医学部教学重叠和时间安排上仍然需改进之处。如何总结改进现有的两年教学,如何让更多的医学生受益都是我们需要探讨的问题。
    二、关于学科发展。我们的确存在有些学科的重复。如,我们有生命科学院,还有基础医学院,这两个学院各有优势,也有重复。另外,在承担教学育人的方向上也不同。大家对我们提出质疑最大的是医学部还有公共教学部的存在。开始我们曾想把公共教学部完全并入北大,但是由于在大学方面,承担不了医学部八年制学生以外的,护理学院、公共卫生学院、药学院的学生。很多学生进不到北大接受医预教育和基础知识的教育,所以在这种情况下,我们保留了公共教学部。我们希望走逐渐合并的路。同时,我们也认识到,同一校区里重复的学科产生资源浪费,而不同校区很难避免重复。我们的重任是,在逐渐融合的同时必须改善、提高我们自己的医学人文教育。目前公共教学部正与北大相关学科在多方面进行积极的交流、合作。
    三、关于医院。医院在北医合并过程中,确实提出了很多问题,对学校、对政府、对社会呼声比较大。主要原因是,医院在目前运行中承担着来自方方面面的压力。对这个问题,我们进行了比较深入的思考。在此我分四个方面进行介绍:关于医院管理的特殊性,目前学校对附属医院管理的内容,附属医院面临的问题和对附属医院管理的认识。
    首先,附属医院是承担医学教育重要的一部分,医院自身的发展与强大也得益于长期教学相长、科研氛围和研究生、优秀毕业生的力量。另外,临床医学的发展需要学校的氛围。后一点大家过去强调的不够,但是我们看到,临床医学的研究,在国际或国内都主要是由大学医院完成的。只有在大学的氛围中,在承担本科生教育,更重要的是在研究生教育的同时,推进着临床医学的发展。无论在教学质量上还是推动临床医学发展方面,附属医院起的作用,决不是找几个教学医院委托教学能够奏效的。附属医院和医学院校必须是一个整体,这是一个无须质疑的概念。
    关于医院管理的特殊性,医院是国有非营利单位,行政隶属是医学部。过去我们学校和医院都属卫生部管理。由于合校,医院的行政管理和行业管理分离,要接受学校的行政管理,还要接受行业及属地管理。同时,很重要一点,医院是独立法人。改革开放后,国家在医疗政策上让医院基本上成为自负盈亏的单位。它的财政运转机制和学校产生了区别,更加市场化。而学校相对还是在计划经济体制之内。这是改革开放带来的新问题,而不是合校造成的。所以,我们必须认可和接受学校跟医院的管理机制不同,管理上存在特殊性,无论如何加强管理也有别于大学下面的任何其它院系。
    总结过去北医对附属医院的管理,其实管得很实。首先院级的干部,都是医学部的党委组织部、纪委在管理;另外管教学,我们有主管的主任、教育处、研究生院、继教处,都和医院衔接的非常密切;管科研,尤其在有了“985”学校可以自主分配科研经费的时候,我们对医院的学科有了支持,也进行了很多协调管理;另外职称也在医学部人事处管;我们的医管处、两办、设备、国际合作处、财务处都对医院发挥着内外协调、上下沟通的管理支持作用。医学部的相关部门在配合行业管理上也发挥了很大作用。这些均是需巩固加强的。
    目前大家反映的附属医院的问题,有些与合校有关,有些无关。我们应该清楚地将问题分类对待。改革开放后,由于独立法人和自负盈亏的财务运转体制使医院与学校产生了差别,和学校的关系自然就松懈了。学校管到什么程度并无明确的标准。另外,合校后行政管理、行业管理脱节,医院的归属感受到威胁,如,卫生部来通知,直接到医院,医学部可能不知道,大学可能完全不知道。除此之外,一个非常重要的问题是现在医院面临社会转型阶段医疗体制转变的挑战。这是过去我们学校和医院都没有面临过的新问题,需要摸着石头过河。其中包括医疗体制问题、国有资产出资与委托制度不健全、医院的公益性质与市场的矛盾、医疗保险体制不健全、社区医疗不健全、基础医疗滑坡、过去的一级、二级医院大多萎缩,大病、小病全都涌到我们这样的附属医院,造成我们的附属医院责任、负担过重。医院也面临新的医疗质量问题,如安全、疗效、服务。新形势下的医患关系与纠纷也成为一个医院运转的巨大负担。这些问题谁来解决?在仍然有许多变数的改革大潮中,院长们谁来指导?谁来培训?现在广为开班的MBA培训,似乎对目前复杂的医院管理也未开出一剂有效的“药方”。总之,核心问题就是在这种复杂的局面下的生存问题。这并不是合校造成的,也不是单靠大学一下子就能解决的。
    我们认为学校对医院的管理应分清三个层次:第一,曾经管得好的或该管的要进一步加强。比如对干部的管理。我们很需加强。比如在学科上,我们正在通过学系的办法,让各个医院联合,进一步贯彻教学的需求,促进学科的发展等一系列措施。第二,由于医院是独立法人,我们也应该清晰,那些是我们不应该管的,它的基本运转我们没有必要管那么细,学校内部院系的管理也要权力下移,对医院也应该有清晰的认识。实际上,医院也并不是所有的东西都希望学校管。第三,对于新面临的问题,如何管,管到什么程度,要和医院的领导及行业管理部门共同研究、探讨。如医院的机构设置、规模、国有资产投资等等。医学部有医院管理研究中心,有医学部的领导、专家和管理者参加,共同探讨对附属医院的管理。我们的目标很明确,接受、认可、强化现在学校和医院的现有关系模式,要共同协助、探讨应对新的挑战,促进医院发展。无论如何管,都是要有利于医院的健康发展,而不是卡、压、管死,同时要保证有利于医学教育的发展。另外医院的发展也十分有赖于政府的指导与支持。
    四、关于管理,由于合校,现在的医学部和过去完整的一所医科大学相比,外部空间变小,中间环节的增加,有时上传下达时造成遗漏或机会的丧失。对医院的管理政府主管之间缺乏协调。例如,SARS期间,医学部的附属医院承担了北京市最大量的救治工作,做出了贡献,也有重大牺牲,但最后评奖时,我们不是卫生部直属部门,也不属北京市直接管,我们并不是最突出的,我们的医院也有很多的委屈,这是我们需要得到支持的。另外,由于现行体制,在大学里很多会议重复造成时间的浪费。比如,我们的教代会,要开三次,大学一次,医学部一次,学院一次。最后,医学部层的领导实际上承担着相当于一所大学办学的很多责任,但在“名分”上存在着潜在的问题。
 
四、希望和建议
    希望教育部、卫生部加强协调,最大限度的发展医学教育;希望增加附属医院的临床教育经费;希望附属医院的教学、科研编制通过学校给到医院,加强附属医院的归属感,强化临床教学和研究;关于学生实习的问题,学生进入临床后,既是学生身份,同时又要行医,需要法律保障;对于干部机制问题,希望领导能更多关注并给予政策上的支持。谢谢大家!
 



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